Dieser Blog-Post ist der zweite Teil einer mehrteiligen Serie zum Thema \u00bbAgilit\u00e4t in der Verwaltung\u00ab:<\/strong><\/p>\n Agiles Arbeiten ist eine Arbeitsweise, die auf Flexibilit\u00e4t, Anpassungsf\u00e4higkeit und Zusammenarbeit setzt. Es geht darum, schnell auf Ver\u00e4nderungen zu reagieren und kontinuierlich Wert zu liefern. Agile Methoden wie Scrum oder Kanban werden verwendet, um Projekte in iterativen Schritten umzusetzen und regelm\u00e4\u00dfiges Feedback einzuholen. Der Fokus liegt auf der engen Zusammenarbeit im Team, der Selbstorganisation und der kontinuierlichen Verbesserung. Das Ziel ist es, effektiver und effizienter zu arbeiten und schnell auf Kundenbed\u00fcrfnisse einzugehen.<\/p>\n Im Folgenden haben unsere Expert*innen vom Fraunhofer IESE<\/a> eine Sammlung der Chancen von Agilit\u00e4t f\u00fcr Verwaltungen zusammengestellt, die als Zusammenfassung der wichtigsten Aspekte basierend auf eigenen Erfahrungen, gemischt mit Erfahrungen aus der Literatur [1][2], dient (Hinweis: die Sammlung erhebt keinen Anspruch auf Vollst\u00e4ndigkeit, sondern soll als grobe Orientierung f\u00fcr den\/die Leser*in dienen). Es lassen sich folgende Vorteile agilen Arbeitens f\u00fcr zukunftsorientierte Verwaltungen identifizieren:<\/p>\n Unter Kunden- und Nutzerzentrierung versteht man die Fokussierung auf die Kund*innen bzw. die Nutzer*innen. Im Falle einer \u00f6ffentlichen Verwaltung sprechen wir demnach also von den B\u00fcrger*innen. W\u00e4hrend klassische Managementstrukturen den Fokus auf ein zuvor definiertes Ziel legen, besteht ein wesentlicher Aspekt der agilen Vorgehensweise vor allem in der fr\u00fchzeitigen und vor allem dauerhaften Einbindung aller beteiligten Parteien. So werden anf\u00e4ngliche Missverst\u00e4ndnisse schnell ausger\u00e4umt und ge\u00e4nderte Zielvorgaben direkt w\u00e4hrend des Projekts umgesetzt. Dies f\u00fchrt zu deutlich besseren Ergebnissen, welche die Bed\u00fcrfnisse der Nutzer*innen befriedigen.<\/p>\n Ein entscheidender Vorteil der Agilit\u00e4t liegt in der Anpassungs- und Reaktionsf\u00e4higkeit. In klassischen Organisationen wird \u00fcblicherweise so fr\u00fch wie m\u00f6glich ein m\u00f6glichst gro\u00dfer Detailgrad in der Planung angestrebt. Der Gedanke dahinter ist, fr\u00fchzeitig Prognosen \u00fcber die Machbarkeit, etwaige Probleme, Zeitpl\u00e4ne, ben\u00f6tigte Ressourcen und entstehende Kosten zu erhalten. Dieser Ansatz erfordert fr\u00fch im Projekt einen gro\u00dfen Einsatz an Ressourcen f\u00fcr die Planung. Tauchen dann \u00c4nderungen oder unerwartete Probleme auf, muss aufw\u00e4ndig umorganisiert werden bzw. m\u00fcssen M\u00f6glichkeiten zur R\u00fcckkehr zum urspr\u00fcnglichen Plan gefunden werden. Das macht diese Art der Organisation relativ unflexibel und die Planung oftmals ineffizient. Nicht selten sind Projektpl\u00e4ne durch ge\u00e4nderte Randbedingungen schon vor ihrer Fertigstellung wieder obsolet.<\/p>\n In agilen Ans\u00e4tzen wird am Anfang m\u00f6glichst grob geplant und der Detailgrad immer erst nach Bedarf und Fortschritt erh\u00f6ht. Es wird versucht, nur detailliert zu planen, was auch wirklich absch\u00e4tzbar ist \u2013 was zu einer iterativen und vor allem kurzfristigen Planung f\u00fchrt. Dies verhindert, dass gro\u00dfe Aufw\u00e4nde in Planungen gesteckt werden, die mit \u00fcberwiegender Wahrscheinlichkeit sowieso wieder verworfen werden m\u00fcssen, und erm\u00f6glicht es dem Projektteam, auch kurzfristig Anpassungen an neue Rahmenbedingungen vorzunehmen, also agil zu agieren. Diese Art von Planung ist vor allem in Arbeitsgebieten wie dem Krisenmanagement hilfreich.<\/p>\n Ein oftmals mit Agilit\u00e4t in Zusammenhang gebrachter Vorteil ist die Annahme, dass sich damit Innovationen f\u00f6rdern lassen. Dies l\u00e4sst sich anhand vielf\u00e4ltiger Aspekte, die bei agilen Methoden eine Rolle spielen, begr\u00fcnden. Zum einen arbeiten in den sogenannten cross-funktionalen Teams oft Menschen mit unterschiedlichsten F\u00e4higkeiten und Mentalit\u00e4ten zusammen. Durch den regelm\u00e4\u00dfigen gegenseitigen Austausch lassen sich Probleme also von ganz unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten. Die sogenannte Betriebsblindheit wird deutlich reduziert. Gleichzeitig wird durch diese Art der Zusammenarbeit jedes Teammitglied darin gefordert, auch \u00fcber den eigenen \u00bbTellerrand\u00ab hinauszusehen, was vor allem f\u00fcr Verbesserungen im Schnittstellenbereich relevant ist.<\/p>\n Ein weiterer Einflussfaktor ist die in einer agilen Verwaltung gef\u00f6rderte Eigenverantwortung. Mitarbeitende sollen eigenverantwortlich arbeiten sowie die Freiheit haben, Dinge anders zu tun und potenzielle Verbesserungen einzubringen. Wichtig hierf\u00fcr sind eine dementsprechende Vertrauenskultur und \u2013 allem voran \u2013 Fehlerkultur, welche die Mitarbeitenden darin best\u00e4rkt, ihre Verbesserungsideen einzubringen.<\/p>\n In Beh\u00f6rden ist die Unterteilung in fachspezifische Abteilungen ein gewohntes Bild. Mitarbeitende sind ausschlie\u00dflich f\u00fcr ihr Themengebiet zust\u00e4ndig, f\u00fcr das sie das Expertenwissen besitzen. Dieser Ansatz hat durchaus seine Berechtigung, da innerhalb der Abteilung ein gegenseitiger Wissensaustausch gef\u00f6rdert wird, Personen gut eingearbeitet werden k\u00f6nnen und sich zahlreiche Synergien durch zum Beispiel \u00e4hnliche Tools oder Bed\u00fcrfnisse an die Arbeit ergeben. Diese Struktur bef\u00f6rdert oftmals die Entstehung hoch spezialisierter Mitarbeitender, die effizient ihre Arbeit erledigen k\u00f6nnen. Leider f\u00fchrt sie aber auch zum sogenannten Silodenken. Das hei\u00dft, die jeweiligen Gruppen oder Abteilungen kennen nur ihre eigenen Aufgaben, Probleme und L\u00f6sungsans\u00e4tze und d\u00fcrfen auch nur in ihrem Arbeitsgebiet handeln \u2013 so werden B\u00fcrger*innen bei einem fachfremden Anliegen dann einfach an eine andere Stelle verwiesen. Hier bietet Agilit\u00e4t in der Verwaltung, z. B. durch die Etablierung cross-funktionaler Teams, gute M\u00f6glichkeiten, um das Bewusstsein f\u00fcr die Arbeit der anderen Abteilungen zu verbessern. Oftmals wird hierf\u00fcr eine sogenannte Matrixorganisation eingef\u00fchrt, innerhalb derer sich agile Methoden relativ gut umsetzen lassen, ohne die Vorteile von fachspezifischen Abteilungen komplett aufzugeben.<\/p>\n Agilit\u00e4t kann die Motivation der Mitarbeitenden steigern und zu einer deutlich h\u00f6heren Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrer Arbeit f\u00fchren. Dies l\u00e4sst sich wiederum auf mehrere Ursachen zur\u00fcckf\u00fchren. Zum einen f\u00fchren die k\u00fcrzeren Planungsintervalle (Sprints) dazu, dass eine zuverl\u00e4ssigere Planung stattfindet. Das hat wiederum zur Folge, dass sich Ziele auch deutlich \u00f6fter wie geplant erreichen lassen. Diese Erfolgserlebnisse motivieren die Mitarbeitenden. Durch die Unterteilung der Aufgaben in kleinere Aufgabenpakete und Teilziele gibt es au\u00dferdem deutlich mehr solcher Erfolgserlebnisse w\u00e4hrend eines Projekts.<\/p>\n Damit kann die gestiegene Verantwortung der einzelnen Mitarbeitenden zu einer h\u00f6heren Motivation f\u00fchren. Durch die M\u00f6glichkeit, mit eigenen Entscheidungen direkt auf den Projekterfolg einzuwirken, f\u00fchlen sich die Mitarbeitenden auch st\u00e4rker mit dem Projekt verbunden. Da in einer Agilen Verwaltung Ziele einen h\u00f6heren Stellenwert als Aufgaben haben, werden sie somit auch immer wieder versuchen, die gesteckten Ziele zu erreichen. Wie sie die Ziele erreichen, spielt dabei nur eine untergeordnete Rolle. Zudem f\u00f6rdert das Arbeiten in cross-funktionalen Teams die Entstehung eines Wir-Gef\u00fchl, welches ebenfalls zur Motivation der Projektbeteiligten beitr\u00e4gt.<\/p>\n Ein wichtiger Bestandteil der agilen Vorgehensweise ist eine positive Fehlerkultur. Der Gedanke, sich stetig zu verbessern, steht dabei im Vordergrund. Im Rahmen einer Agilen Verwaltung bekommen die Mitarbeitenden mehr Verantwortung \u00fcbertragen und k\u00f6nnen folglich eigenst\u00e4ndiger arbeiten. Dadurch kann es jedoch auch zu mehr Fehlern kommen. Schlie\u00dflich wird dadurch die Kontrolle durch eine F\u00fchrungskraft zur\u00fcckgefahren und die Mitarbeitenden sind somit gefordert, ihre eigenen Ideen einzubringen und Neues auszuprobieren.<\/p>\n In diesem Kontext ist es wichtig, einen offenen Umgang mit gemachten Fehlern zu praktizieren. Sanktionen sind hierbei fehl am Platz, da sie zuk\u00fcnftiges Engagement gef\u00e4hrden. Stattdessen erfolgt im Rahmen einer Retrospektive oder einer \u00bbLessons Learned\u00ab-Veranstaltung die Aufarbeitung der identifizierten Fehler. Dabei sollen die Ursachen gefunden und Ma\u00dfnahmen zur zuk\u00fcnftigen Fehlervermeidung getroffen werden. Durch einen positiven Umgang kann so nicht nur jeder Fehler zur Verbesserung genutzt werden, sondern den Mitarbeitenden wird es auch automatisch leichter fallen, sich zu entfalten und kreative Ideen einzubringen. Au\u00dferdem werden Fehler nicht mehr vertuscht, sondern so fr\u00fch wie m\u00f6glich benannt und beseitigt.<\/p>\n Als weitere Chance der Agilen Verwaltung lassen sich noch die \u00bbwachsenden Redundanzen innerhalb der Beh\u00f6rden\u00ab und der dadurch bedingte, verbesserte Wissensaustausch unter den involvierten Kolleg*innen nennen.<\/p>\n Denn durch den bereits genannten Abbau des Silodenkens und das Arbeiten in cross-funktionalen und insbesondere m\u00f6glichst selbstst\u00e4ndig agierenden Teams m\u00fcssen Mitarbeitende in agilen Teams deutlich breiter gef\u00e4cherte Aufgabengebiete abdecken und bekommen somit mehr Einblick in die Arbeit ihrer Kolleg*innen. Dies f\u00fchrt dazu, dass mehr Redundanzen im Unternehmen bzw. in der Verwaltung entstehen. Betrachtet man eine Fachabteilung in einer klassischen, hierarchischen Struktur, so bilden sich innerhalb dieser Fachabteilungen oft Spezialisten f\u00fcr verschiedene Unterthemen aus. Die an die Fachabteilung herangetragenen Aufgaben werden dann je nach Unterthema vom jeweiligen Spezialisten bearbeitet. Mitarbeitende mit einem breiteren Wissen sind hingegen universeller einsetzbar und k\u00f6nnen sich gegenseitig besser vertreten.<\/p>\n Wie in den vorherigen Textpassagen bereits erl\u00e4utert, birgt die Agilit\u00e4t in der Verwaltung zahlreiche Chancen, um Projektabl\u00e4ufe sowie die Arbeitsweisen eines jeden einzelnen am Projekt beteiligten Mitarbeitenden zu f\u00f6rdern. Nachfolgend haben wir alle zuvor genannten Chancen der Agilit\u00e4t in der Verwaltung noch einmal in Form einer zusammenfassenden Grafik zusammengestellt.<\/p>\n Hier geht’s zu Teil 3 unserer Blogserie<\/a> mit dem Titel \u00bbAgilit\u00e4t in der Verwaltung\u00ab.<\/p>\n <\/p>\n Sie wollen noch mehr zum Thema \u00bbAgilit\u00e4t\u00ab erfahren? \u2013 W<\/strong>ir haben hier zwei Lesetipps f\u00fcr Sie:<\/strong><\/p>\n Bei Fragen oder Anmerkungen kontaktieren Sie gerne auch unseren Experten Sven Theobald<\/a>.<\/strong><\/p>\n<\/div>\n\n
Agiles Arbeiten? Was ist das? Und was bedeutet das?<\/h2>\n
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<\/a>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\tAgiles Arbeiten in der Verwaltung: 7 Vorteile<\/h2>\n
1. Agilit\u00e4t f\u00f6rdert die Kunden- und Nutzerzentrierung<\/h3>\n
2. Agiles Arbeiten unterst\u00fctzt die Anpassungs- und Reaktionsf\u00e4higkeit<\/h3>\n
3. Agilit\u00e4t beschleunigt innovatives Denken und Arbeiten<\/h3>\n
4. Agiles Arbeiten f\u00f6rdert den Abbau von Silodenken<\/h3>\n
5. Agilit\u00e4t erh\u00f6ht die Motivation und Identifikation mit der Arbeit unter den Mitarbeitenden<\/h3>\n
6. Agiles Arbeiten unterst\u00fctzt eine positive Fehlerkultur<\/h3>\n
7. Agile Ans\u00e4tze verbessern den Wissensaustausch unter Kolleg*innen<\/h3>\n
Zusammenfassung: Agiles Arbeiten in der Verwaltung<\/h2>\n
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Literaturverzeichnis<\/strong><\/h3>\n