{"id":6189,"date":"2020-08-04T10:40:30","date_gmt":"2020-08-04T08:40:30","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.fraunhofer.de\/?p=6189"},"modified":"2024-01-22T10:31:16","modified_gmt":"2024-01-22T09:31:16","slug":"agiles-arbeiten-im-team","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.iese.fraunhofer.de\/blog\/agiles-arbeiten-im-team\/","title":{"rendered":"Agiles Arbeiten im Team \u2013 Best-Practice am Beispiel der \u00bbSmart Rural Areas\u00ab"},"content":{"rendered":"

\u00bbAgiles Arbeiten\u00ab ist Mode geworden. Auch wir, das Team der Abteilung \u00bbDigital Society Ecosystems\u00ab am Fraunhofer IESE<\/a>, arbeiten bei der Entwicklung neuer L\u00f6sungen f\u00fcr unsere Digitale-D\u00f6rfer-Plattform<\/a> agil. Doch was genau ist \u00bbAgiles Arbeiten\u00ab \u00fcberhaupt? Wie l\u00e4sst sich Agiles Arbeiten bei uns am Fraunhofer IESE umsetzen? Und was hat das Ganze mit Vorgehensmodellen und -methoden wie \u00bbScrum\u00ab oder \u00bbKanban\u00ab zu tun? \u2013 Eines sei vorweg gesagt: Agiles Arbeiten ist auch ohne feste Modelle und Methoden m\u00f6glich. Wie genau das funktioniert, m\u00f6chten wir am Beispiel der Zusammenarbeit unseres Projektteams der \u00bbSmart Rural Areas\u00ab in diesem Blog-Beitrag kurz vorstellen.<\/p>\n

Unsere Herausforderungen<\/strong><\/h3>\n

Kernaufgaben
\n<\/strong>Im Smart Rural Areas bzw. Smart City- und Smart Region<\/a>-Team des Fraunhofer IESE arbeiten wir an vielen verschiedenen L\u00f6sungen f\u00fcr den l\u00e4ndlichen Raum. Diese L\u00f6sungen interagieren alle mit einer Plattform<\/a>, die zentrale Dienste bereitstellt und Kernaufgaben \u00fcbernimmt. Ein Beispiel hierf\u00fcr ist die Nutzerverwaltung. Daraus ergeben sich bei der Entwicklung unserer Produkte gewisse Abh\u00e4ngigkeiten zwischen einer konkreten L\u00f6sung, wie dem DorfFunk<\/a>, und der Plattform.<\/p>\n

Nebenaufgaben
\n<\/strong>Dar\u00fcber hinaus erarbeiten wir einige kleinere L\u00f6sungen mit begrenztem Aufwand. Beispiele hierf\u00fcr sind die DorfPages<\/a> oder die BestellBar<\/a>, welche auf dem Content-Management-System WordPress basieren. F\u00fcr solche kleineren Produkte, die geringere Aufw\u00e4nde erfordern, k\u00f6nnen wir kein dezidiertes Vollzeit-Team abstellen. Ein Vorgehen mit Scrum w\u00fcrde dies allerdings implizieren. Stattdessen wird bei uns produkt\u00fcbergreifend gearbeitet. Unsere Spezialisten arbeiten also an mehreren Produkten, anstatt sich auf ein einzelnes zu fokussieren.<\/p>\n

Rapide Ver\u00e4nderungen
\n<\/strong>H\u00e4ufig m\u00fcssen wir bei unserer Arbeit schnell auf Ver\u00e4nderungen reagieren. Gewinnen wir z.B. eine Ausschreibung f\u00fcr ein Projekt, werden Kapazit\u00e4ten f\u00fcr das Projektteam ben\u00f6tigt. Zudem kann es auch vorkommen, dass einige unserer Team-Mitglieder kurzfristig bei anderen Projekten au\u00dferhalb des Smart-Rural-Area-Kontextes Unterst\u00fctzung leisten m\u00fcssen.<\/p>\n

Aufgrund der genannten Herausforderungen arbeiten wir nicht nach einem festen Vorgehensmodell wie Scrum. Allerdings haben wir uns einiger Scrum-Ans\u00e4tze bedient. Es bietet sich daher an, unser Vorgehen mit dem Vorgehen nach dem Scrum Guide<\/a> zu vergleichen.<\/p>\n

Das Team-Setup<\/strong><\/h3>\n

In Scrum entscheidet die\/der Product Owner<\/strong> dar\u00fcber, wie welche Aufgaben am Produkt zu priorisieren sind. In einer idealen Welt entscheidet er\/sie also selbstst\u00e4ndig \u00fcber die Verwendung der Gelder und dar\u00fcber, was damit passieren soll.<\/p>\n

Betrachten wir den Rahmen des Forschungsprogramms Smart Rural Areas<\/a>. Hier \u00fcbernimmt Steffen He\u00df als Programmmanager bzw. Abteilungsleiter \u00bbDigital Society Ecosystems\u00ab die Aufgabe des Product Owners. Er verteilt Personen und Aufw\u00e4nde auf Produkte und Teilprojekte. Dadurch priorisiert er diese implizit. Das Priorisieren konkreter Arbeitsschritte in einzelnen Teilprojekten \u00fcbernehmen dann die zugeh\u00f6rigen Projektleiter. Werden mehrere Produkte im Rahmen eines Forschungsprojekts entwickelt, wird die Entscheidungsgewalt \u00fcber die konkrete Priorisierung der Arbeiten an einem Produkt an einen spezifischen Product Owner delegiert. Dieser hat dann zwar keine Budgethoheit, entscheidet allerdings, in welcher Reihenfolge die Aufgaben umgesetzt werden.<\/p>\n

Au\u00dferdem besteht ein Scrum-Team laut Scrum Guide neben dem Product Owner und dem Scrum Master aus einem Entwicklungsteam<\/strong>. Dieses Scrum-Team mitsamt dem Entwicklungsteam ist genau einem Produkt zugeordnet. Folglich arbeiten alle Mitglieder des Entwicklungsteams an genau einem Produkt.<\/p>\n

Wie zu Beginn erw\u00e4hnt, entsprechen unsere Anforderungen eher der klassischen Matrix-Organisation:<\/p>\n

    \n
  1. Wir haben Spezialisten verschiedener Fachgebiete, wie UX-Designer, Requirements Engineers, Backend-Entwickler*innen, Frontend-Entwickler*innen, Test-Spezialist*innen usw.<\/li>\n
  2. Wir haben einzelne Produkte, wie den DorfFunk oder die DorfNews<\/a>, f\u00fcr die es spezifische T\u00e4tigkeiten aus einem oder meist mehreren dieser Fachgebiete zu erledigen gibt.<\/li>\n<\/ol>\n

    Bei uns hat sich deshalb folgende Praxis f\u00fcr unsere Product-Teams bew\u00e4hrt:<\/p>\n

      \n
    1. Es gibt einen festen Kern an Personen je Product-Team. Diese arbeiten den Gro\u00dfteil ihrer Zeit an dem ihnen zugeordneten Produkt, wenn dies technisch komplex ist und viel Aufwand bedarf. Wenn das Produkt weniger Komplexit\u00e4t besitzt oder weniger Aufwand ben\u00f6tigt, arbeiten die Mitglieder des Teams nur einen kleineren Teil ihrer Zeit an diesem Produkt.<\/li>\n
    2. Werden f\u00fcr gewisse Aufgaben weitere Spezialisten eines bestimmten Fachgebiets ben\u00f6tigt, unterst\u00fctzen diese partiell die Produktentwicklung. Wenn beispielsweise eine anstehende Aufgabe einen gro\u00dfen Einfluss auf die Gesamtarchitektur unseres \u00d6kosystems hat oder es f\u00fcr die Umsetzung der Aufgabe viel Kommunikation mit anderen Produkten bedarf, unterst\u00fctzen in der Regel Architekten das Product-Team.<\/li>\n<\/ol>\n

      Das Vorgehen<\/strong><\/h3>\n

      Gem\u00e4\u00df Scrum arbeitet das Scrum-Team in gleich langen Iterationen, den Sprints<\/strong>. Zu Beginn eines Sprints wird zun\u00e4chst im Sprint Planning<\/strong> festgelegt, welche Aufgaben am Produkt in diesem Sprint erledigt werden sollen. Daf\u00fcr bedient man sich aus der Liste aller Anforderungen, dem Product Backlog<\/strong>, und eine Teilmenge davon wird genutzt, um das Sprint Backlog<\/strong> zu formulieren. W\u00e4hrend des Sprints wird dieses Sprint Backlog t\u00e4glich im Daily Scrum<\/strong> inspiziert und der Fortschritt der Aufgaben wird besprochen. Ziel des Sprints ist es, mit dem Product Increment <\/strong>das Produkt jeweils ein kleines St\u00fcckchen zu verbessern. Das Inkrement ist meist ein St\u00fcck Software, das ein oder mehrere Features beinhaltet. Dieses Inkrement wird zum Abschluss in einem Sprint Review<\/strong> begutachtet und beurteilt. Anschlie\u00dfend analysiert das Scrum-Team die Arbeitsweise des letzten Sprints in der Sprint Retrospective<\/strong>, um ggfs. Ma\u00dfnahmen zu Prozessverbesserungen abzuleiten. Diese Ma\u00dfnahmen werden dann im folgenden Sprint Planning mit eingeplant.<\/p>\n

      Genau wie in Scrum arbeiten auch wir in gleich langen Sprints. Bei uns dauert ein Sprint zwei Wochen. Da zwischen Product-Teams Abh\u00e4ngigkeiten entstehen k\u00f6nnen, startet und endet der Sprint f\u00fcr alle Teams zum gleichen Zeitpunkt. Wir arbeiten also in einem synchronisierten Vorgehen.<\/p>\n

      Auch wir planen zu Beginn eines Sprints, welche zu erledigenden Aufgaben am Produkt in dieser Iteration umgesetzt werden sollen. Als Voraussetzung daf\u00fcr existiert f\u00fcr jedes Produkt eine Liste mit Anforderungen und Aufgaben, die zu erledigen sind. Somit arbeiten auch wir mit Sprint und Product Backlogs.<\/p>\n

      Obwohl wir uns t\u00e4glich in einer gor\u00dfen Runde mit allen Smart-Rural-Area-Mitarbeitenden abstimmen, gibt es in den Product-Teams noch eine separate Abstimmung, die individuell gehandhabt wird. Der Grund daf\u00fcr liegt erneut in der unterschiedlichen Komplexit\u00e4t der Produkte und den unterschiedlichen Aufw\u00e4nden, die daf\u00fcr bereitstehen. Arbeitet ein Team-Mitglied n\u00e4mlich an mehreren kleinen Produkten, w\u00fcrde eine t\u00e4gliche Abstimmung je Produkt sehr viel Abstimmungsaufwand nach sich ziehen. F\u00fcr ein gro\u00dfes und komplexes Produkt wie den DorfFunk hingegen hat sich eine t\u00e4gliche Abstimmung aller Beteiligten als sinnvoll erwiesen.<\/p>\n

      Am Ende unserer Iterationen steht schlie\u00dflich auch ein Inkrement. Meist deckt sich das mit den Sprint-Zielen und besteht aus einem gro\u00dfen Feature oder mehreren kleinen. Allerdings f\u00e4llt unser Sprint Review sehr kurz aus. Anstatt das Inkrement je Product-Team zu analysieren und das Product Backlog zu inspizieren und anzupassen, treffen sich bei uns alle Mitglieder des Smart-Rural-Area-Teams. In dieser Runde werden gr\u00f6\u00dfere Features des letzten Sprints vorgestellt, sodass sich das zugeh\u00f6rige Product-Team R\u00fcckmeldung von allen Mitarbeitenden holen kann. Hat ein Product-Team im vergangenen Sprint nur kleinere Ver\u00e4nderungen am Produkt vorgenommen, stellt es kein Feature vor.<\/p>\n

      Retrospektiven stellen bisher keinen festen Bestandteil unserer Arbeitsweisen dar. Sie haben (noch) keinen festen Platz und wurden in der Vergangenheit nur sehr sporadisch durchgef\u00fchrt. Ma\u00dfnahmen zur Verbesserung des Prozesses m\u00fcssen also von Einzelnen im Rahmen des Alltagsgesch\u00e4fts vorgeschlagen und umgesetzt werden.<\/p>\n

      Fazit<\/strong><\/h3>\n

      Modernes und agiles Arbeiten stellt bei uns am Fraunhofer IESE einen ganz wesentlichen Bestandteil unseres t\u00e4glichen Tuns dar. Doch anstatt festen Prozessen zu folgen, arbeiten wir nach einer f\u00fcr uns passenden, flexiblen Vorgehensweise. An feste Vorgehensmodelle halten wir uns gezielt nicht, da sie unserem Alltagsgesch\u00e4ft mit vielen kurzfristigen Ver\u00e4nderungen und Anpassungsbedarfen in der Regel nicht gerecht werden. Schlie\u00dflich ist unser Verfahren genau aus der Notwendigkeit heraus entstanden, auf kurzfristige Ver\u00e4nderungen angemessen reagieren und urspr\u00fcngliche Planungen entsprechend anpassen zu k\u00f6nnen. Unsere Arbeitsweise folgt damit ganz klar dem letzten Leitsatz des agilen Manifests<\/a>\u00a0\u00bb Responding to change over following a plan\u00ab und ist somit vor allem eines, n\u00e4mlich: innovativ und \u00bbagil\u00ab.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      \u00bbAgiles Arbeiten\u00ab ist Mode geworden. Auch wir, das Team der Abteilung \u00bbDigital Society Ecosystems\u00ab am Fraunhofer IESE, arbeiten bei der Entwicklung neuer L\u00f6sungen f\u00fcr unsere Digitale-D\u00f6rfer-Plattform agil. Doch was genau ist \u00bbAgiles Arbeiten\u00ab \u00fcberhaupt? 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